Tirer parti des nouvelles réalités de la gestion de l’actif

L’environnement commercial subit un virage important. Des technologies nouvelles et de rupture aux changements géopolitiques, en passant par l’accélération des changements climatiques, l’augmentation des taux d’intérêt et l’inflation, il y a de nombreux signes de défis plus importants auxquels nous devons faire face. Les investisseurs d’aujourd’hui doivent comprendre les tendances émergentes et trouver des moyens de s’adapter, tout en demeurant fidèles aux principes de base et à la philosophie de placement de leur organisation.

Dans le cadre d’une récente table ronde à la conférence mondiale du Milken Institute, Jonathan Hausman, chef de la stratégie du RREO, a discuté des moyens de maintenir cet équilibre délicat tout en gérant ces changements de paradigme, afin de tirer parti de nouvelles occasions d’améliorer notre rendement. Pour en savoir plus, lisez le résumé ci-dessous.

Comment le concept original du RREO influe-t-il sur la façon dont vous investissez aujourd’hui?

Jonathan Hausman (JH) : Notre modèle a vu le jour en 1990. Le gouvernement de l’Ontario, l’un des deux répondants du RREO (l’autre est la Fédération des enseignantes et des enseignants de l’Ontario), a décidé qu’il était préférable que les prestations de retraite soient investies et gérées par un organisme indépendant de ses répondants. Nous devions donc déléguer notre autorité à des experts et créer un système de gouvernance qui allait demeurer dépolitisé. Cela nous a guidés sur la voie qui nous a permis d’accomplir trois choses qui demeurent encore d’actualité.

Tout d’abord, l’innovation a été, et est toujours, essentielle. À l’origine, la caisse ne détenait que des débentures du gouvernement qui ne pouvaient être négociées; nous avons donc dû recourir à des produits dérivés pour diversifier notre portefeuille. Nous avons été parmi les premiers à utiliser largement les produits dérivés. Deuxièmement, nous avons intégré nos responsabilités en matière de gestion de l’actif. Comme nous sommes un investisseur direct, indépendant et actif, nous avons dû former des équipes d’exécution dans les domaines des placements dans des sociétés fermées, des infrastructures, des ressources naturelles, du capital de risque et des biens immobiliers, notamment en faisant l’acquisition de Cadillac Fairview en 2000, une société que nous détenons encore aujourd’hui. Enfin, la diversification à l’échelle mondiale a été essentielle. Pour ce faire, nous avons ouvert des bureaux à l’échelle mondiale à Londres et à Hong Kong, et nous disposons aujourd’hui de plus de huit bureaux dans le monde.

Comment gardez-vous une longueur d’avance par rapport aux changements dans le macroenvironnement?

JH : L’environnement dans lequel nous investissons est très différent de ce qu’il était il y a cinq ans. Nous sommes également en train de vivre simultanément des changements de paradigme géopolitiques, climatologiques, technologiques et financiers. Lorsqu’on est confronté à ces changements, l’état d’esprit que nous apportons aux placements doit être plus critique à l’égard des hypothèses sous-jacentes que nous avons au sujet de nos activités et de l’environnement dans lequel nous les effectuons.

Nous ne savons pas ce que l’avenir nous réserve, alors nous devons nous préparer à d’autres situations inconnues. Au cours des 3 dernières années, nous avons subi 2 chocs séculaires. On peut être submergé par ces événements ou on peut essayer de réfléchir à ce qu’une organisation devrait faire si X, Y ou Z se produisait. Nous avons suivi un processus pour déterminer ce que ces situations pourraient être et en quoi elles auraient une incidence pour le RREO. Nous ne choisirons peut-être pas les bons processus et ils ne se produiront peut-être jamais, mais c’est le processus d’acquisition de cette force au sein de l’organisation qui renforce la capacité de prévoir et d’intervenir.

Selon vous, quel est le plus grand défi auquel vous faites face dans ce nouveau contexte?

JH : Chaque thèse de placement évolue, et pour moi, c’est le plus grand défi. C’est un jeu d’équilibre entre se mettre en boule et vouloir que ça s’arrête et vouloir aller trop vite. Pour atteindre cet équilibre, il faut être convaincu de la manière d’avancer et être en mesure de redescendre si cela ne fonctionne pas. C’est ce qu’on appelle de l’« imperfectionnisme stratégique », et c’est ainsi que les entreprises qui connaissent du succès galvaniseront leurs équipes dans un environnement incertain.

Quel est le volume de vos opérations de placements dans des sociétés fermées?

JH : On accorde aujourd’hui plus d’importance à la création de valeur dans les sociétés que nous détenons, car l’environnement global de liquidité du capital est moins robuste qu’auparavant. Il s’agit donc de trouver plus de valeur dans le cadre du processus de gestion de l’actif, par exemple au moyen de l’intelligence artificielle ou d’occasions liées aux changements climatiques.

Le remaniement de cette catégorie d’actifs constitue un élément important du processus de gestion de l’actif. Il s’agit d’obtenir le plus grand nombre de sorties possible et de générer le plus de liquidités possible en cours de route, et ces outils, en particulier dans un cas où on détient une part importante, peuvent avoir une grande incidence sur la création de valeur. C’est un changement de mentalité dans le monde des titres de sociétés fermées.

Comment envisagez-vous l’intelligence artificielle en tant qu’occasion d’investissement?

JH : L’avantage d’avoir des données numérisées structurées d’une manière qui peut être mise à profit par des technologies fondées sur l’intelligence artificielle est devenu asymptotique. Lorsque nous pensons aux 130 sociétés que nous détenons, nous nous concentrons principalement sur le suivi des données, car elles sont essentielles à toute application de l’intelligence artificielle. Selon tous les sondages que j’ai consultés auprès d’investisseurs et d’entreprises, 90 % des répondants croient que l’intelligence artificielle est au cœur de leurs activités et essentielle pour leur avenir, et 90 % n’ont rien fait à ce sujet. En gros, nous disposons de 18 mois à 2 ans, non seulement pour préparer les sociétés à tirer parti de leurs données, mais aussi pour créer une culture dans laquelle chaque personne au sein de cette société, quel que soit le niveau, participe.

Utilisez-vous l’intelligence artificielle pour améliorer votre approche en matière de placement?

JH : Nous avons adopté une approche très réfléchie, qui ne porte pas seulement sur l’application, mais aussi sur la culture de l’innovation. Il s’agit de mettre les outils entre les mains des équipes. Nous encourageons non seulement nos équipes des placements, mais aussi d’autres partenaires de notre organisation, à déterminer les cas d’utilisation. Nous devons également créer les outils, la fondation et les barrières de sécurité. Cela n’est pas sans risque et exige, en fin de compte, un changement de mentalité pour passer à un type d’opération différent.

Comment vous assurez-vous d’avoir les bons talents pour vous adapter à un environnement de placement en évolution?

JH : Au RREO, nous avons un modèle d’apprentissage. Cela se prête bien à la transformation qui doit se produire, parce que de plus en plus, ce sont les nouveaux employés qui enseigneront aux personnes qui sont déjà sur place. L’autre aspect sur lequel nous nous sommes concentrés est de veiller à ce que nos talents soient correctement rémunérés, ce qui nous permet d’attirer des employés qui seraient un avantage concurrentiel par rapport aux autres. Il y a aussi un élément de mission supplémentaire. Je crois que les gens sont motivés par la mission de préserver la sécurité de la retraite des enseignants et des enseignantes qui vivent en Ontario. Je terminerai en signalant que les membres de l’équipe, tant intermédiaires que nouveaux, sont attirés par le fait de vouloir travailler dans un environnement, comme au RREO, où beaucoup de travail intéressant est effectué.